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换帅一年,钉钉从要规模到要价值

初秋,杭州西子湖畔,钉钉未来组织大会在此举行。与两年前(2019年)不同,今年会议热议的关键词已经从“智能协同”迭代成“数字生产力”。

“过去7年,钉钉用五个数字化理念(组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线)帮助很多企业从离线工作的状态进入了在线工作状态,当在线工作已经普及后,我们希望更多的企业能从在线工作进入数字化工作方式。”钉钉总裁叶军表示,未来的企业应当是由组织的数字化、业务数字化组合而成,两者将成为企业数字化转型的数字基因,可以帮助企业用这套方法快速完成数字化的变革。

10月13日,一身黑色T恤、蓝色牛仔裤、黑白相间的运动鞋,带着一副黑框眼镜的叶军接受第一财经记者专访。叶军去年10月来钉钉,现在是钉钉的“一号位”,过去一年,这位15年的“老阿里”面临太多挑战。

“主要是团队的融合、策略调整等问题,以前钉钉是做规模,现在做价值,这个调整花了不少时间。”叶军表示。如今,一年过去了,钉钉的业务基本理顺,用户量突破5亿,质疑声也开始逐渐消散。

换帅一年,钉钉从要规模到要价值

没有给用户补贴一分钱

继今年1月宣布用户数破4亿后,短短9个月时间,钉钉用户量突破5亿。第三方数据机构Questmobile数据显示,2021年8月,钉钉的月活跃用户数为1.93亿、排名第一;随后依次是腾讯的“企业微信”(8364万)、字节跳动的“飞书”(431万)。

“我们的活跃度算比较高的,一年前注册的人,一年后留存的比例非常高,绝对高于一般的企业,因为是工作,一般一年不会离职,所以我们用户黏度非常高。”叶军表示,与to C赛道用补贴获取用户注册不同,钉钉所处的是to B赛道,过去一年没有在用户补贴上投入一分钱。

对于用户的黏性,核心是ToB业务特点决定的,因为企业决策周期很长,一家企业要做个决定,基本上以半年为单位,中间需要各种调研、比价、招标、采购、培训、落地实施,基本上一年时间过去了。叶军表示:“即使企业今天觉得钉钉太烂了,要换掉,他也得给我一年时间,我还有一年时间改进,如果一年之内觉得我做的还行,可能就不换了。所以钉钉ToB的客户黏度非常高,很少有企业切换到别的平台去。”

与企业微信、飞书等竞品相比,钉钉显得有些“重”。

“我们肯定比他们重,我们重的解法是什么?因为我们进这个产业早,这就是我们的优势,如果重接的晚那就很累,因为我重接的早,我把这个生态建起来了,我获得了更多的生态资源的辅助加持,我虽然重,但是这些企业都不是我们服务的,都是做生态的服务商提供服务的。”叶军表示。

为了将产品推向更多企业,钉钉在全国拥有多个区域团队,深入教育、互联网、制造业、医疗、政务、餐饮等多个行业,将企业按照大中型、中型和中小型进行划分。“我们一般一个人要服务几十个大型企业,我现在平均下来一周至少还要跑一家企业。因为To B比较重,不去现场很难了解到他有什么需求。“叶军认为,To B的企业如果做的太轻容易被替代,不能只做非常简单的聊天功能,公司一直在把握中间这个度。

过去一年,阿里集团对于“云钉一体”战略寄予厚望。阿里云是类似水电煤的算力基础设施,钉钉是新时代的“Windows平台”,二者构成一个整体,帮助企业开发数字时代的管理和业务应用。

“外界很多人将‘云钉一体’理解为把钉钉拆掉,其实不是。”叶军表示,阿里云与钉钉主要在客户对接、解决方案、产品版图、交付等六个层面产生协同,并不是说把钉钉这个部门打散了。

换帅一年,钉钉从要规模到要价值

提供可自运营的基础设施

当前,钉钉的营业收入主要分为三块:第一是销售硬件,这些硬件不是自研的,都是跟生态合作的;第二是提供钉钉专属版、专有版,与普通版本相比会提供空间扩容、文件夹扩容、审批增强、购买软件优惠等服务;第三是服务商在钉钉平台销售SaaS软件,平台会抽取一部分佣金。

与用户规模、营业收入相比,叶军更关心能否将价值做深,并认为后者是“因”,前者是“果”。

对于价值衡量的维度,叶军表示,一方面要看价值深度,即自建应用、低代码、购买应用、视频会议等场景用户有没有都用的到;一方面要看使用时长,如果打开软件后马上关闭了,那这个就不能算。

对于明年的工作,叶军称要做好三件事:一是价值做深,二是体验做好,三是服务商的企业服务体系增强。

以前谈到钉钉,人们会联想到聊天、建个群组,会想到审批流、考勤、打卡、工资条。现在千奇百怪的应用都有。

“因为各行各业的信息化、数字化需求都不一样,所以我们能做的不是教用户怎么自我管理,而是给他提供可自运营的基础设施。做了钉钉搭之后发现,越来越多的企业在钉钉上开发应用。”叶军表示,To B的产品一定要具备自运营的能力,如果用户不能自运营,全部都得你来定义规则、做好配置,那这就是传统SaaS,国内这么多年SaaS都很难做起来,就是因为自运营的能力不够。

如何做好自运营?叶军认为打造自运营产品有三个要点:第一,和企业客户共创;第二,坚持最小闭环;第三,要有行业Knowhow(隐性知识)。

以坚持最小闭环为例,数字化它已经不只是做一些大型的改造,而是从一些小切口入手也能够解决一些问题,然后赢得公司的信任、员工的信任,从而有机会去开展更多的工作。比如生产太阳能设备的东方日升,以前有人专门盯在设备后面进行维修,现在他们用钉钉做了个抢单系统,设备坏了就上报系统,报完以后工厂里面所有的维护员都可以抢单。抢完单以后5分钟之内解决问题,绩效就算到维护员的身上。

当前,钉钉平台上聚集了1000多家SaaS企业,大致可以分为产品型、服务型、交易型。如何衡量它们的价值?

以产品型SaaS企业为例,叶军认为,衡量一家To B企业的估值最核心的指标:第一,毛利率。一般To B的产品毛利率都在50%之上,这跟To C截然不同,To C的毛利率能做到5%已经很高了。第二,复购率。ToB的产品每年是否有50%的复购。第三,续费金额增长率。其实就是看第一年花了100块钱的用户,第二年是选择不花钱、花50块还是花150块。如果毛利率、复购率、续费金额增长率三个指标全部都大于50%,这是一个非常好的To B的业务。

“希望三年、五年之后数字化转型这个问题不讨论了,就像十年前人们在讨论云计算要不要做?很多企业认为云计算不要做是个伪命题,现在肯定不会这么问了。钉钉承担的价值就是把企业的底座能力做扎实,让企业的人更方便发挥创造业务系统、业务能力。”叶军表示,业务数字化的成功有两个核心要素,首先是CEO的理念,其次是CIO的实践,只有将这二者配合好了,业务数字化才会变得成功。


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